Jakie błędy najczęściej popełniają przedsiębiorcy, którzy próbują rozwijać swoje sklepy online?
Największym błędem w e-commerce jest start bez planu sprzedaży, choćby podstawowego. I nie mówię tu o wielkiej strategii na sto stron, tylko o kilku istotnych odpowiedziach na pytania: Jaka jest moja przewaga konkurencyjna? Komu chcę sprzedawać? Na jakie potrzeby odpowiada moja firma? W jakich kanałach będę ją reklamować? jeżeli właściciel sklepu nie potrafi tego nazwać, to później dryfuje od pomysłu do pomysłu, wydaje pieniądze na przypadkowe działania i dziwi się, iż efekty są mizerne.
Druga rzecz to brak opomiarowania biznesu. jeżeli nie masz ustawionych wskaźników sukcesu, to skąd możesz wiedzieć, iż idziesz w dobrym kierunku? Zbyt często widzę firmy zachwycone metrykami – kliknięciami, lajkami, wyświetleniami, które świetnie wyglądają na prezentacji, ale nie przekładają się na sprzedaż. To zawsze działa… do pierwszego załamania. Dopiero gdy ustalisz precyzyjne cele (np. CAC, LTV, konwersja), możesz podejmować mądre decyzje.
I wreszcie trzeci błąd czyli traktowanie większości wydatków jako kosztu, a nie inwestycji w przyszłość. jeżeli ktoś patrzy na nową platformę, kampanię reklamową czy choćby obsługę klienta tylko z perspektywy kosztów, zawsze będzie szukał najtańszego rozwiązania. Tyle iż w e-commerce tanio najczęściej znaczy drogo, bo tracisz zaufanie klientów, marnujesz budżety i hamujesz rozwój. Wydatki trzeba postrzegać jako inwestycje, które mają się zwrócić i dać Ci przewagę na rynku.
Jakie strategie marketingowo-sprzedażowe najlepiej sprawdzają się w skalowaniu e-commerce w branży sportowej?
Na sukces w e-commerce (nie tylko sportowym) składa się kilka elementów. Po pierwsze: segmentacja. Nie da się mówić tym samym językiem do wszystkich. W sporcie świetnie działa precyzyjne kierowanie komunikacji do nisz. Inaczej rozmawia się z amatorem, inaczej z trenerem, a jeszcze inaczej – z zawodnikiem, który szuka konkretnego sprzętu. Sport to emocje, pasja, społeczność. Tu nie sprzedajesz produktu, tylko lepszą wersję siebie. Tenisista, który kupuje rakietę nie widzi grafitu i strun – on widzi nadzieję, iż jutro zagra lepiej niż wczoraj.
Po drugie: dane. jeżeli ktoś mnie zna, wie, iż mam na tym punkcie obsesję. Nigdy nie zgadywałem, ile mogę wydać na pozyskanie klienta ani jaką konwersję zaakceptuję – ja to po prostu liczyłem. Dzięki temu decyzje były szybkie i bez emocji. Coś działa? Skalujemy. Nie działa? Cięcie budżetu i szukamy nowego rozwiązania.
Po trzecie marka. Sport nie znosi pustych sloganów. Klient musi czuć, iż kupuje coś więcej niż produkt, iż staje się częścią większej historii. Dlatego sama reklama nie wystarcza. Inwestowaliśmy w content, obsługę i doświadczenie klienta. Przykład? Content marketing oparty na edukacji. Zamiast krzyczeć „najniższa cena!”, tworzyliśmy poradniki, które realnie pomagały wybrać odpowiedni sprzęt sportowy.
Jakie są największe wyzwania przy skalowaniu e-commerce i jak je rozwiązać?
W mojej praktyce skalowanie zawsze odsłania słabe punkty.
Pierwszym obszarem, który najczęściej nie wytrzymuje wzrostu, jest technologia. Sklep działający poprawnie przy niższym ruchu potrafi zacząć się dławić, gdy zamówienia i użytkownicy rosną lawinowo. Spowolnione koszyki, problemy z płatnościami czy przeciążone integracje to klasyczne sygnały, iż dotychczasowe rozwiązania osiągnęły swoje granice. Dlatego przy planowaniu skalowania ważne jest zbudowanie infrastruktury, która od początku jest gotowa na większy wolumen. Mieści się w tym wybór odpowiednich platformy, architektury i procedur technicznych, które nie będą blokować rozwoju.
Następnym elementem są ludzie. Wzrost sprzedaży oznacza nie tylko więcej zamówień, ale także więcej decyzji, wyjątków i złożoności. Firmy, które rosną zdrowo, zatrudniają osoby o kluczowych kompetencjach z wyprzedzeniem. Zatrudnianie na ostatnią chwilę kończy się stratami.
Wzrost sprzedaży oznacza nie tylko więcej zamówień, ale także więcej decyzji, wyjątków i złożoności. Firmy, które rosną zdrowo, zatrudniają osoby o kluczowych kompetencjach z wyprzedzeniem. Zatrudnianie na ostatnią chwilę kończy się stratami
Ostatnim obszarem jest cross-border. Ekspansja zagraniczna to zupełnie inna gra niż sprzedaż krajowa. Każdy rynek ma własne oczekiwania klientów, inne koszty logistyki, własne nawyki zakupowe i odmienne podejście do marketingu. Próba kopiowania modelu „1:1” z rynku macierzystego zwykle kończy się rozczarowaniem. Firmy, które faktycznie skalują, najpierw poznają lokalnego konsumenta i uczą się jego potrzeb, a dopiero później dostosowują do tego procedury, komunikację i obsługę. Dzięki temu ekspansja staje się powtarzalnym procesem, a nie serią kosztownych eksperymentów.
Ekspansja zagraniczna to zupełnie inna gra niż sprzedaż krajowa. Każdy rynek ma własne oczekiwania klientów, inne koszty logistyki, własne nawyki zakupowe i odmienne podejście do marketingu. Próba kopiowania modelu „1:1” z rynku macierzystego zwykle kończy się rozczarowaniem
Jak uniknąć przeinwestowania przy rozbudowie magazynów, automatyzacji i ekspansji na nowe rynki?
Najczęściej firmy wpadają w pułapkę euforii. Sprzedaż rośnie, więc pojawia się pokusa: większy magazyn, pełna automatyzacja, biura w kolejnych krajach. Problem w tym, iż takie decyzje podjęte zbyt wcześnie wiążą ręce na lata i zamiast napędzać rozwój, stają się kulą u nogi.
Najrozsądniejsze podejście to myślenie etapami. Najpierw trzeba wycisnąć maksimum z obecnych zasobów, a dopiero później inwestować w kolejne poziomy. Zamiast od razu budować własne centra logistyczne, lepiej skorzystać z partnerów, którzy dają elastyczność i pozwalają dopasować skalę do faktycznych potrzeb. Zamiast zatrudniać armię ludzi do obsługi rynków, warto zacząć od małego, dobrze przygotowanego zespołu i rozszerzać go dopiero wtedy, gdy dane pokazują realny potencjał.
Istotne jest opomiarowanie biznesu. Bez wyznaczonych wskaźników sukcesu trudno ocenić, czy idziemy w dobrym kierunku. Każda firma powinna ustalić własne miary – takie, które najlepiej odzwierciedlają jej model i specyfikę. Podobnie z inwestycjami. Każda z nich powinna mieć jasno określony plan zwrotu. jeżeli tego planu nie ma, ryzyko przeinwestowania rośnie błyskawicznie.
Jaki jest główny czynnik, który przesądza o sukcesie skalowania?
To sama decyzja o wykonaniu konkretnego kroku. W momencie, gdy w firmie pada jasne „robimy to”, wszystko się zmienia. Zespół zaczyna działać w innym rytmie, priorytety stają się klarowne, a lider musi podejmować odważne decyzje i formułować je w precyzyjny sposób.
Firmy, które takich decyzji unikają, często wpadają w pułapkę wiecznego analizowania i odkładania. Tymczasem żadna liczba raportów nie zastąpi momentu, w którym organizacja przestawia się z pytania „czy to zrobić?” na „jak to zrobić?”.
